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蚂蚁金服总裁:领导者不能做完决策就当“甩手掌柜”

2019-09-27 16:59 已有733人浏览

胡晓明于2005年加入阿里,曾任蚂蚁金服首席风险官,2014年调任阿里云总裁,2018年11月再度回归蚂蚁金服出任总裁至今,他亲历了阿里云以及蚂蚁金服的多次技术和数据战略演进。以下为内容节选。


我是一个坚定的互联网信奉者,一直认为互联网对人类社会的改变只有20%,剩下的80%还没开始,但互联网最了不起的是产生了大量的数据。技术和数据对于未来企业的组织形态、战略形态,乃至于整个生态系统的构建都有着至关重要的作用。

 

并且,技术和数据会是数字经济时代创新的最大机会。

 

作为企业的1号位,你们要重点思考,如何确保技术和数据战略落地,而不是停留在想法层面。


“做一年、想三年、看十年”

今天,很多创业型公司的CEO把大量时间花在了战略制定上,但战略其实是30%的战略加上70%的战术

 

只有战略,没有目标去执行是不行的,千万不要出现“台上讲一套、台下做一套”,1号位一定要确定好时间表、责任人、目标。

 

做战略时可以遵循一个原则:做一年、想三年、看十年,以此来确保企业发展的短期、中期、长期都有明确的战略和思维。

 

“做一年”是公司执行层的事;“看三年”是腰部管理层要做的,去观察产业/行业到底发生了什么样的变化;“想十年”主要是1号位要去长期琢磨的,马老师更多做的就是“想十年”的事情。


在具体战略落地的过程中,1号位要学会确定三年目标,这是我每年都会做的事情。今年初,我确定了蚂蚁金服的三年目标,这是“打仗”必须要有的,它能够督促你一步步去思考明年、后年的策略要怎么推进,也让下面执行的人知道方向在哪,所以明年我同样还会做三年的滚动策略。
以阿里云为例,它是一个技术驱动的公司,而非商业驱动的公司,所以之前没有人扛目标。我去了以后做了一个调整,不管你是写程序的还是做架构的,都要扛一定的目标。当把目标明确后,大家才会去思考怎么尽可能地把技术转化为商业,而不是一味地埋头做技术。
阿里云每年定目标的时候,谁都来跟我讨价还价,这个目标到底高了还是低了,我不会跟他们讨价还价,一般都是让他们想清楚竞争对手的状态,阿里云当时的对手就是亚马逊。
所以,我会把三年目标分解,每年确定一个阶段性目标,一年年拉近跟竞争对手的差距。1号位把三年目标确定了,然后分配给各个条线,分头认领,这样战略才不会只是嘴上说说。



KPI是最核心的

目标确定以后,就要有相配套的KPI。
我一直认为,KPI是整个组织保障和技术战略实施当中最核心的一个要素。很少有人像我这样那么看重KPI,即便所有人都说不能唯KPI论的时候,我还是坚定KPI是最核心的。
当一个企业确定目标时,组织和人一定会被能量聚集,每年基本上KPI都能完成。什么原因?
并不是因为我们很聪明,而是当KPI被默念、被确定为一个组织的策略时,组织资源就会围绕着KPI随时上下波动,跟价值和价格之间的关系是一个道理,最终实现目标。这也是设定年度KPI的重要性所在。
当然,定KPI一定是一个博弈过程,会有人跟你讨价还价。怎么来确保不讨价还价?
你必须让他看到远方在哪里、跟对手之间的差距在哪里、跟传统产业的替代可能性在哪里。当你把这些东西都清清楚楚地告诉大家了,很多人就会比较容易接受设定的KPI,不会有那么大的反应情绪。



克服惰性和冷漠


对一个企业来说,最难管的不是员工,也不是总监、副总裁,而是1号位自己。
当企业走上坡路、顺风路的时候,你所面临的最大挑战一定不是来自中间管理层,而是企业的1号位。可能你自己根本不会这样认为,有时还会有意选择忽视,但1号位确实慢慢开始出现惰性
马老师让我很感动的一件事情是,他一直在做我们的榜样。
我加入阿里的这些年,亲眼所见,他把工作和生活淋漓尽致地融合到一起。可以毫不夸张地说,阿里最勤奋的人就是马老师,他每天在工作上投入的时间有12~14个小时,这种对于工作的激情也在一直鼓励着我们。
企业1号位还有一个问题是冷漠。
当企业慢慢走上正轨后,1号位会逐渐失去推动变革和创新的激情,会对很多事情变得冷漠。当你发现企业里的某个人挪不动了,也就听之任之,不去动了;当你发现某件事推不动,有阻碍了,也就慢慢放弃了。
这对一个企业来说是很可怕的,一旦1号位有了惰性、冷漠,企业的发展就很难再有大的突破。
所以,在实际战略执行层面,企业发展的最大挑战还是管理者自身。随着财富的积累、业务的做大、影响力的增加,1号位必须要时刻提醒自己克服自身的惰性和冷漠。
我认为与其读很多管理学的书,还不如关注自己的一举一动
1号位的一举一动会直接决定你的公司是什么样的,影响你的管理层、员工的行为做事。作为企业的掌舵者,你要保持对内外部环境的长期观察和感知,要学会未雨绸缪,不能因为企业发展的很顺利就放松了对市场的警惕。

不能当“甩手掌柜”

在“技数”战略的执行过程中,企业1号位要站在前面,去管过程中的一些细节问题。

我双休日会花很多时间跟同事开电话会议,确定重要的工作内容。但当电话会议开多了,养成习惯以后我就退出,只有这样才能确保公司既定的重要项目能够被很好地实施。
基本上90%的1号位在做完决策后就不管了,让下面的人拿了目标去执行。但恰恰是在很多重大变革的时候,执行的人是没有资源调配权的,一旦遇到挑战,他无法在公司层面把资源集中起来,还是需要1号位把他“扶上马、送一程”。
所以在很多项目中,我往往都会跟4~5周,等项目运行进入正轨后,才放手让下面的人干,前期一定要赋能团队,尤其“技数”变革在很多公司都是一块难啃的骨头,1号位不能做完决策就撒手不管了,你要解决组织、人才、资源配置的问题。
很多时候,下面的人拿了授权也不一定能够做成功,因为他们没有你的领导力和决策力,他们的功力可能只有你的20%~30%,两者扮演的角色完全不一样,并且执行者还要揣摩你到底是什么态度和观点,执行过程中的力度会有衰减。
所以,如果要做“技数”的转型,1号位一定要到前面去推动这件事情。但需要记住,不是所有项目都是“扶上马、送一程”,那样你的时间根本分配不过来。重要的是,通过这样的方式,要把一些功能性的东西沉淀下来,变成组织本身的能力,不然没有办法持续化,1号位只会越来越累。

CTO的角色已根本性改变


我听到很多创业者说,找到一个合适的CEO比较容易,但找到一个能完全胜任的CTO比登天还难。很多人对于CTO应该在企业发展过程中扮演的角色并不完全清楚,CTO的角色和职能确实较之前有了很大变化。
今天,有两样东西正在改变中国的“技数”创新:
一是开源软件。开源软件迅速让企业在技术软件体系中得到升级,亚马逊、Google、阿里巴巴、腾讯都是在开源社区当中最重要的技术贡献者。
二是云计算公司。比如亚马逊、微软、Google、阿里云等,能够把产品扩到公共云上来提供服务。
这两个体系对整个“技数”创新的迭代速度非常快,也因此让CTO的定位有了变化。
原来,CTO是闭环的,主要工作是通过各方采购来完成企业的IT需求,是一个相对单纯的技术领导者。这个岗位也不是一个企业的必备选择,一般情况下只有互联网公司才会设置这个岗位。
但今天的CTO角色已经发生根本性改变,它要做的是组织资源,帮助企业完成“技数”的创新和迭代。
不仅如此,企业之间的很多“技数”差距可以通过全球市场拉平,你在阿里云上买不到,可以到亚马逊上采购。因此,CTO还需要具备更强的“技数”了解力和市场敏锐度。
当然,在这个基础上,我们还必须再往下看一层,CTO不仅仅是一个技术的资源组织者这么简单,还必须学会从技术资源看到数据资源,更为关键的是,从“技数”看到商业。
同时,我也同意有同学提到的:CTO的功能正在发生裂变。
CTO不再只看底层的基本“技数”,还必须看业务运营跟“技数”之间的关系。CTO也变成了“1+N”,它的功能可能被分解到了其他岗位上,从一个人变成了几个人。CTO还需要看“1+N”里面的一些横向“技数”,但在纵向“技数”上必须要以业务本身的快速应变为核心来满足创新的可能性。
以前,CTO单纯看“技数”供给有效性就可以了。今天,除了要看“技数”供给的有效性,还必须看“技数”供给的效能,需要去满足前台的产品创新,知道在多少时间内完成“技数”的迭代和开发,这些都是转变角色后的CTO要考虑的。

怎么衡量一个合格的CTO


有人认为,一个不懂商业的人也可以来做CTO,只要给他配上几个懂“技数”的助手,一个小团队就能够实现一个CTO的角色,我从来不这么认为。一个CTO不能只懂“技数”而没有商业性思维。如果这样,一定是有问题的。
除了对于“技数”专业性的把握、业务的理解和必须的商业思维,CTO其实还要具备组织的领导力。
找到一个合适的CTO确实比较难。在这方面,马老师的策略很有意思。他以前经常说,CFO一定不能做CEO,会出问题,但现在阿里体系内有两个CEO都是CFO出身,一个逍遥子,一个井贤栋,两个人都做得很好。
我之前学的是金融专业,但后来也鼓足勇气做了四、五年的阿里云总裁。亚马逊的总裁原来就只是平台上一个图书频道的总经理,但没人能否认他把亚马逊做得非常成功。
我举这些例子想说的是,今天在很多公司内部都出现了跨界的情况,不一定是“技数”出身的才有可能做CTO,其他岗位的人也可以,不要给企业设限。
一些CEO坚持,必须要从外部找一个好的CTO。我认为,这种想法不太对,CTO最好是从内部产生的,而且要提拔年轻人。

试想一下,如果15年前,我没有来蚂蚁金服,还在银行的话,最好也就是当个地市行的行长,不可能在阿里平台上去承担这么大的责任。是这个时代给了我们机会,让我们能够快速成长出来,不是因为我有多优秀。

所以,我一直坚持,优秀的人才一定是公司内部产生的,而不是外部挖来的,因为只有这样的人才是最契合公司文化,并且对公司忠诚、了解公司的横向战略、纵向战术,他们才是最合适的。


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