2016-07-08 17:25 已有279人浏览
混合式学习，并不说将多种学习方式混合在一起就能解决问题了，更不是把线上和线下混合就是混合式学习了。混合式学习只是手段，目的还是要解决实际业务问题。
那么如何设计混合式学习方式才能解决业务问题呢？在此我们引入学习方式匹配模型，将学员所需要学习的知识点分为4种情境。引入学员成熟度和知识成熟度来却分学员所面临问题的4种学习情境。需要说明的是，这里是对在一个学习项目中学员面临的问题或需要学习的知识点的分类，而不是对学员的分类。
从知识的成熟度划分，将知识整体分为良构知识（技能）和劣构知识（技能）。在本书中，良构知识类指在贵单位（组织）有标准化的解决方法和方案，一般指常识问题、技术标准以及组织中已经形成的标准流程和工作方法。劣构知识指无标准化的解决方法和方案，一般是战略发展中或新的环境下出现的业务问题和难题，尚未有公认的或者得到贵单位认可的方法论。举例，财务知识、医药知识这样的纯知识属于良构知识；在有些企业拜访客户、谈判技巧等也形成了标准的解决方案，也属于良构知识。而部分新兴行业或新兴企业，如何更有效地销售产品、如何利用互联网渠道开展营销等这样的命题由于尚未形成标准化解决方案，就属于劣构知识；同样，即使是传统企业，在面临互联网转型过程中的大量问题，也属于劣构知识。
从学员的成熟度划分，又可以将学员在相应知识点上是否有工作经验，分为无经验和有经验两种状态。需要说明的是，新员工可能在每个知识点上都属于无经验状态，但是老员工未必在所有知识点上都属于有经验状态，他们在面临新任务、新模式或新举措时也是无经验状态。举例，一个销售冠军在如何使用新的互联网渠道做好销售这件事上也可能是无经验状态。
通过这两个维度将知识点分为4个学习象限（Learning Quadrant）。
L1（有经验—良构知识）
L1是指有经验的学员学习良构知识。为什么有经验了还要来学习良构知识？有经验并不代表高绩效，这里需要解决的问题是，如何将员工的低绩效行为改善至高绩效行为。将学员不标准化的做事方法牵引至标准化方法，解决工作中的实际问题。
建议该象限知识点匹配的学习方式是：在线学习（移动学习）—翻转课堂—分享与复盘—在岗训练。
针对有经验的，所以面授的内容完全可以简化，主要需针对标准化的工作方法和流程，形成标准化课件；再通过线上学习、翻转课堂、线下在岗训练的方式，可以极大程度地提升培训效率和效果。
第一步、线上学习:线上学习指E-Learning与M-learning，比如，处在L1象限的老员工在学习销售技巧时，因为自身已有一定的经验，我们可以首先发起线上对销售技巧的自学，让大家首先对知识点有大致的了解。我曾在一次培训课的面授前，尝试用微信群分享的方式对部分知识点进行了详细的解读和阐述，希望通过这种方式让学员提前理解关键知识点。
第二步、翻转课堂:线上学习无法保障所有学员都会参与，也无法通过这种方式解决学员的低绩效问题，所以线上学习后需要紧跟现场互动式教学。由于都是老员工，采取传统的面授方式很难引发兴趣。所以可以采取翻转课堂的方式，让学员提出自己在工作中的挑战性问题，然后采取学员之间分享，以及老师引导讨论的方式来解决问题的举措。老师建议是公司在该岗位上的绩优员工或者是学员的上级。举例，常规的拜访技巧课程对于有经验的学员来说可能有些小儿科，但是采取翻转课堂的方式，让学员提出在拜访客户中碰到的问题和挑战，在销售总监带领下大家一起研讨，相信效果会很好。
第三步、分享和复盘:指学员在翻转课堂过程中，针对所提出的挑战性问题，分享成功或失败的案例，对照老师给出的标准解决方案进行复盘，寻找可以固化的经验和需要改进的举措。形成下一步的工作技巧。
第四步、实战在岗训练:学员需要将课堂上所学知识点进行更大强度的在岗训练；如有条件，培训经理需要为学员配备导师予以辅导。
L2（无经验—良构知识）
这个象限是无经验学员需要掌握标准化解决方法。也是四个象限中最为容易解决的一类问题，比如新员工学习标准的岗位技能、老员工学习一项新的标准化技能用于解决工作上的新问题。都是这样的问题，这里所采取的学习方式均为通过混合式方式固化学员所学，实现从知识到技能。
建议该象限知识点匹配的学习方式是：线上学习—面授学习—游戏化学习—在岗训练。
第一步、线上学习：让学员通过线上学习方式（e-learning、M-learning）学习基础的知识。如职场菜鸟学习商务礼仪，商务礼仪是一门系统的、具有普遍共识的课程，是典型的“良构知识”，新员工学习这类知识时，首先可以通过线下来学习。
第二步、面授：线下学习只能解决纯知识类问题，然而技能的训练还是需要经过面授来实现。在线上学习后再到课堂上来通过面授将知识转化为技能，老师给予学员更多的训练时间，并在过程中进行辅导反馈。比如，新员工学习标准化的客户拜访技巧，在线上学习结束后，到课堂上就是训练这些技巧。
第三步、游戏化学习：游戏化学习寓教于乐同时可以固化学员所学。游戏化学习的操作方式是根据课程中的知识点，设置关卡，由学员根据所学知识解决关卡中的具体问题，过关则加分，不过关则加分。线上游戏化学习当然是非常好的方式。如果没有相应条件，也可以在一个比较空旷的环境中，设置一些关卡，每个关卡派一个工作人员模拟各种工作情境，由学员来完成挑战。比如，可以将拜访技巧课程中的10个知识点，按照10个工作人员分别固定在某个地点，类似于寻宝游戏，到了相应的关卡后，工作人员会扮演不同状态下的客户，有学员根据所学的拜访技巧搞定“客户”。这样做可以提升员工的参与度和兴趣度，同时固化学员所学。
第四步、在岗训练：以上方式也只是解决模拟状态下的训练问题，如果转化为实际的工作行为和绩效，必须配合在岗训练的模式固化所学。如果能配备OJT导师制辅导学员的在岗训练，加强对实际应用的考察和反馈，效果会更好。
L3（无经验—劣构知识）
L3是指无经验而且是劣构知识。指学员在这个问题上都没有操作过，同时也没有标准化的解决方案。这里要解决的问题是：从无到有，从概念到行动。如传统企业如何进入互联网领域，或者如何面对互联网渠道的进攻，这些都属于L3象限的学习内容。
建议该象限知识点匹配的学习方式是：专家分享—研讨式学习—行动学习—复盘。
第一步、专家分享或者标杆借鉴：是指请外部有类似经验的专家来分享，或者去相关领域的公司参观交流。如，近两年互联网思维的课程非常受欢迎，而讲《互联网思维》课程的老师其实都是在讲其他公司的经验，讲阿里巴巴的，讲海尔的，讲苏宁云商的。这些内容不能称为方法论，只能称为外部的行业经验，到本组织未必能够适用。或者很多公司到阿里巴巴、腾讯、小米等公司交流，这都属于标杆借鉴的范畴。
第二步、研讨式学习：如果只是听有经验的人分享下或者参观标杆企业就能解决自己企业的问题了吗？那肯定是不够的。所以需要围绕着自己公司的实际情况，大家通过团队共创的方式来研讨，如何在本公司落地外部的经验，如何形成具体可行的举措。需要说明的是，如果外部公司也没有相关领域的经验可供借鉴，那只能通过头脑风暴来实现全部创新（从0到1）。
第三步、行动学习：行动学习最重要的还是要在岗实践，如果只是研讨出解决方案，而不回到工作岗位上实践这些方法论，问题还是没有解决。在实践中论证这些举措的有效性，并落地创新方案。举例，某公司在去年年终会后请外部的专家引导公司中高管就如何开展战略转型进行研讨，并形成各个部门应该在2015年需要采取的行动举措，然后要求各个部门进行落地，并将相关要求纳入绩效考核。
第四步、复盘：行动实践过程中必须有复盘的方式配合，让学员能够在经验中学习，并将解决方案不断迭代，实现不断的标准化。比如，联想复盘工具的推广，一是可以促进员工在经验中学习，二是将劣构知识不断形成良构解决方案的过程。
L4（有经验—劣构知识）
L4是指有经验的学员学习劣构知识。尽管学员在这个问题上都有工作经验，但是尚没有形成统一的标准化解决方案。例如，销售人员如何缩短回款周期，很多学员都曾有过成功的经验，但是在整个组织层面没有进行梳理总结。该象限需要解决的问题是：如何通过不断提炼总结，并迭代优化将劣构知识形成良构知识。
建议该象限知识点匹配的学习方式是：经验萃取—微课开发—行动学习—社会化学习-复盘。
这个过程是标准的课程开发和落地的过程，也是一个完整的行动学习的流程。
第一步、经验萃取:由培训经理或者外部专业老师担任催化师，将前期调研的挑战性工作任务呈现出来，学员在老师引导下分享自己在工作中面临这些挑战时的具体解决方案或成功案例，每个学员在共享自己经验的同时也在吸纳他人的经验，是分享式学习。
第二步、微课开发:在老师引导下，每个小组学员针对一个挑战性工作任务经验萃取开发微课，后由培训经理进行加工设计，形成标准化的微课件。举例，针对提升回款速度的课题，可以将客户情境分成4类，有现金且愿意给的，有现金但不愿意给的，愿意给但没现金的，即没现金也不愿意给的。4个小组各认领一种情境，将经验萃取出来，形成一个微课件。
第三步、行动学习：将形成的微课件回到工作岗位上实践。不同学员的经验之间可能无法直接借鉴，在其他学员那里获取的方法论到本公司后不一定能够解决问题，也需要在岗位上实践来论证。在国药大学，精品学习项目一般会分为3个阶段，每个阶段结束后要求学员回到工作岗位上实践所学。
第四步、社会化学习：在《新社会化学习》这本书里，将通过邮件、即时通讯手段等方法来进行学习的方式统称为社会化学习。微信就是一种很好的社会化学习手段，但是很多时候开始上课就建群，下课后热度就消失。培训经理可以充分利用这个群，让学员在回到岗位上行动学习过程中的问题，在群里提出来，其他学员帮助解答。国药大学在新任经理培训班中，鼓励学员将自己在团队管理中存在的问题在群里发布，由其他学员帮助解答，这个过程中培训经理做好相应记录，对提出问题和回答问题的学员给予激励。
第五步、复盘。行动学习落地过程中，需要对所采取的举措及时复盘。对于L4的情况，通过复盘将前面所制作的微课件迭代优化。
以上通过四个象限详细解释了不同情境下需要匹配的学习方式。需要说明的是在一个学习项目中，学员群体面临的多个问题可能会分布在不同的学习象限，所以不同的学习内容应采取差异化的解决方案。
举例：
某公司汽车销售代表会面临如下问题：
1、如何提升进店客户转化率；
2、如何促进老客户转介绍；
3、如何采取微信营销手段拉动客户进店；
4、如何促进延保服务的销售；
......
其中，
第一个问题在该公司属于L1，已经有标准的解决方案
第二个问题在该公司属于L4，尚未形成标准的解决方案
第三个问题在该公司属于L3，大家都没做过，想尝试
第四个问题属于L4，做过但尚未有标准的解决方案
在设计各学习点的学习方式时，就可以参照上文所提到的解决方案。
进一步需要说明的是，作为一个学习项目，一定是要围绕着一个学员群体的多个痛点来设计方案，所以需要进行一个长周期、多阶段的设计。如招银大学“领航计划”领导力项目设计，学员对象是行长，尽管是领导力培训，但里面也涉及到业务研讨和挑战性工作任务，围绕着行长的多个需求，设计序列学习活动。
（以上内容节选自《培训进化论：从培训专家到学习设计师》一书）
