2016-09-02 17:56 已有452人浏览
就一般人而言这1个亿，是个无方向的目标。对很多企业来说也是如此，三年做到营收100亿，利润10个亿等等，但如果它没有明确的方向感，那它就仅仅是一个数字，什么也说明不了。那什么是有方向的目标呢？
数学中想要画出一条直线，首先需要两个点，如果想得到一条有方向的直线，还要讲究先后顺序。同理如果想在企业里找到一条发展路径，至少要有两个或两个以上的节点，才能描绘出清晰的发展路径，这才是有方向的目标。接下来请跟随小编的步伐从从4个方面探讨如何挣到“1个亿”。
首先，正确的识别节点，节点并不仅仅是年度的时间点，更多的是来自于关键因素。关键因素分为两种：
被动因素：市场环境的变化，客户需求，市场竞争，行业政策，上下游环节的影响；比如，互联网金融政策，这类是被动的因素。
主动因素：企业准备采取哪些举措，扩大产能、增加销售规模、拓宽渠道、并购、增加业务组合，这些就是举措，这些重大的举措属于主观的关键因素，会带来节点的定位，有了节点就能够描述方向的目标。
其次，目标与关键因素要相符，关键因素如果是不利因素，而你的目标是增长目标，那就是不匹配的。比如现在的P2P、贷款等业务的宏观政策就是不利的被动关键因素，而此时的目标如果再设定为年度营收、利润率增长多少，就是目标与关键因素不相符。
目标不能用简单的数字来描述，需要路径的描述。比如王健林也要描述如何“赚它1个亿”，首先他看重中的是房地产这个行业，其次他在一个项目中找到了一个盈利的模式——旧城改造很有钱赚，别人不敢干，我敢，于是万达就成为了大陆地区第一个闯入了“旧城改造”这一行业的公司，在大连也就搞开了。个人如此，公司更是要细化目标，比如营收100亿，要讲清楚不同的产品分别是多少，新客户占多少，各个区域分别的目标是什么？不一定这么细，但是一定要有导向性。比如一个企业，他要发展新客户，这个就一定要把新客户的占比加进去。 100亿的目标描述，除了按产品线，还可以按业务主线，采购物料，产能，质量控制，仓储，销售支撑，这些就是主线。抓住核心关键领域有哪几个，每一个要达到多少，分别要怎么做；第一年的上半年销售多少，下半年多少，占总额的比例是多少；年度目标分解到月度，这样细化之后的目标才更切合实际。 杰克韦尔奇对GE的业务板块定位，非一即二。那么有些业务单元，原本是一个很小的市场，举个例子，比如一个做手机的业务，那我就在功能机里面做到数一数二，这是一个没落的市场，这样发展肯定对企业是不利的。所以，后来GE就专门进行了说明，我们所界定的行业，规模必须在多少以上，低于这个规模的不属于公司规定的标准，不属于公司认可的目标。 目标一定要准确，根据企业的实际情况去描述，是采用增长率，绝对值，对比标杆企业，行业排名等，这根据企业具体的情况来设定。 “1个亿”对于大多数个人是不合理的，那如何找到你自己的“小目标”呢？企业也是如此，指标设定重要，但是指标的目标值设定更重要。目标值一定要有理有据，每多一个数字，背后要有一定的举措或者影响因素。如何设定合理的目标值？第一，综合考虑历史增长情况；第二，做战略评估，包括市场需求、消费者现状、竞争对手表现、宏观环境变化及自身能力等；第三，考虑公司发展的需求及业务组合；第四，计算乐观情况下和悲观情况下的不同结果，结合企业是风险偏好型还是保守型，选择目标值。
