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王阳明的智慧:如何设计培训项目达到知行合一

2019-08-27 11:11 已有23人浏览

王阳明提出“心即理”,意思是一切事物的“理”都存在于自己的心灵深处“圣人之道,吾性自足。”

 

每个人的本性当中,原本就具有圣人之道,而我们却总在向外寻找,忘了本有家珍。让我们先将时间穿梭到六百多年前的明朝,看看王阳明的故事,或许会得到些许启示。

 



王阳明是如何提出做到知行合一的?

 


王阳明12岁的时候,开始进入书馆读书。在书馆里,他对老师说:“只有读书做圣贤,才是人生头等大事。”至此,他一生所有行为、所有理念都是在追求圣人之道。尽管在过程中,遭遇了无数坎坷。

 

王阳明15岁时,离家出走,考察明朝北部边境“居庸三关”,并独自研习兵法,练习骑射。在他16岁这一年,明朝发生以刘通、石龙为首的流民暴动,轰动京师。此时王阳明觉得,该是践行圣人之道的时候了。于是,他将自己关在房间内,给皇帝写了个奏折,结合自己在“居庸三关”考察的实际情况,为克敌制胜献计献策。


此举却遭到父亲训斥,认为他不知天高地厚。由此,王阳明“弃笔从戎”践行圣人之道的初次实践失败了。

 

早年,他对朱熹的理论深信不疑,认为有因必有果,只有“格物”才能“致知”,也就是获得天理。


16岁时,他就开始格竹子——在一片竹林中,以超出常人的毅力,盯着竹子一看就是七天七夜,以图格出个天理来,但事与愿违,反而导致积劳成疾。

 

王阳明不禁对友人感慨道:“看来这圣人是做不得的啊!格一物都如此艰难,要格尽天下事事物物,我们哪里有那么大的力量呢?”

 

由此,“格竹子”践行圣人之道的实践再次失败。他更加彷徨郁闷,不知路在何方。

 

22岁的时候,他参加会试失败,所幸并没有自怨自艾,一蹶不振。而是另辟蹊径,开始精研辞章之学。他与北京当地著名文学家寄情于青山绿水之间,吟诗作对,挥毫泼墨,并在老家余姚组织龙泉诗社,每天沉迷作诗,无法自拔。他发誓要通过诗歌,开启求圣之旅。然而,王阳明后来感到“做诗人”与“做圣人”之间还存在很大差距,于是作罢。

 

由此,以“辞章”践行圣人之道实践也宣告失败。

 

31岁时,王阳明为了调养身体在会稽山修习“导引之术”,即道教的吐纳养生之法。同时,他对佛教也兴趣盎然。但他在道家的“修炼之术”与佛家的“出世之道”中,没有遇到高人指点迷津,依旧与圣人之道擦肩而过。

 

在兵法、理学、辞章、仙道等求索过程中,都是只达到“我知道”而“我无法践行”的层面那么,到底该怎样做呢?

 

“人生若只如初见,当时只道是寻常。”王阳明最终还是通过坚守儒家所推崇的“仁义之道”,历尽重重磨难,在龙场石棺中悟出通往 “圣人之道”的途径——知行合一。

 

32岁之后,他将自已定于儒学,以“立志”为根本,挖掘生命意义。


但是,古往今来,仁义忠贞之士往往遭遇命运的考验,从司马迁为李陵申冤遭到宫刑,到苏东坡遭遇乌台诗案被贬黄州,王阳明也没有逃脱宿命,因反对重用太监刘瑾,解救戴铣、薄彦徽等正义官员而冒死上书,遭遇廷杖四十。

 

其实,官位仅为“正六品”的王阳明本可以事不关己,高高挂起。但是,王阳明是要做圣人的。也就是走正道、弘正气。当他意识到这件事是正义的时候,便义无反顾,“心底无私天地宽”。

 

“廷杖四十”作为王阳明圣人意识苏醒的开端,血腥又深沉。

 

在阴森恐怖的锦衣卫大狱中,他虽身陷囹圄,却为狱友讲述圣人之学,就像监牢外那束清冷而又真挚的月光,照进众人心灵。锦衣卫大牢六个月的生活不是苦难日子的终结,被贬至贵州龙场才是对他最终的判决。

 

龙场位于贵州山区,交通不便,少数民族聚集,语言不通,物质贫乏,王阳明只能居住在潮湿阴冷的山洞中,亲自劈柴火、煮饭、打水,甚至还要照顾生病的随从。但面对如此恶劣的环境,他依然能泰然处之。

 

他为自己打造了一口“石头的棺材”,躺在里面苦苦思索,不舍昼夜,凝心静气。终于,在一个平常的深夜,他感到心中的光明与浩瀚宇宙融为一体,物我两忘,此时,已经忘记自己身处龙场,内心的豁然开朗让他无比喜悦,这就是著名的“龙场悟道”。

 

| 贵州龙场遗址:修文阳明洞


王阳明悟出了什么道理呢?知行合一。

 

“知”指认识、良知、意识;“行”指举止、行为、作为。“知”与“行”应着力并做,知中有行,行中有知,知行同步。如陆游所言:“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行。”王阳明开始践行知行合一,变“我知道”为“我行动”。



培训项目中的知行合一,从群策群力六步法开始


大多数时候,培训项目设计以传授知识层面为主,学员学完以后会不会?有没有使用?用了有没有效果?这些我们是不知道的,企业需要解决“学到”——“做到”的行为改变,柯氏四级评估很好的展现了培训的4个阶段。


姆斯·柯克帕特里克(James Kirkpatrick)博士在纪念柯氏四级评估模型提出50周年的文章中曾总结到:全世界对于四级评估的定量分析发现,一级评估(反应层面)与二级评估(知识习得层面)、三级评估(行为改变层面)和四级评估(绩效层面)分别都有明显的正相关关系,但二级评估和三级评估之间却没有。


这是什么意思呢?就是“知道不等于做到。二级评估的结果再好,知识掌握得再多、拓展效果再好,学员也不一定会有行为上的改变,没有行为改变自然就不会有绩效的提升。


如何能够通过培训项目将知道和做到关联起来,让学员知行合一?通过行动学习项目中群策群力(启动会)的设计流程来告诉你。

 

群策群力第一步:愿景


聚焦于战略目标,如果实现了,我们会看到什么景象?


一个组织,企业,是有愿景的,有梦想的,但愿景是高管的还是所有人的,往往决定了实现的可能性。所以当一个团队要实现一个战略目标,首先要让所有人都能看到:项目成功对每个人意味着什么,有什么价值,这有助于每一位员工深刻理解企业的战略意图。通过绘画的方式,更容易激发参与者积极的情绪。


 



群策群力第二步:SWOT分析


战略是否合理,目标会不会太高以至于项目期间无法实现等,这些都需要理性的分析。优势劣势要从管理、组织机构、客户基础、财务状况、研究与开发、运作、市场及营销、发货及商务等维度对项目进行分析。机会和威胁都是从组织机构的外部因素来进行分析,来自于超出了你可控制范围内力量、问题、趋势、事件。


以小组为单位对项目现状进行分析,能促进团队的系统思考能力,让所有成员看清同一景象,并对实现目标的信心有个理性的判断。

 

通过理性分析,我们的信心指数是8

 


群策群力第三步:承诺


一个需要团队共同努力实现的战略目标,在实施的过程中,肯定会遇到各种的困难,管理者与领导者的最大区别:不是在管理的方法和工具上,而是能否带领团队;不是基于命令的管理,而是基于承诺进行管理,充分调动团队每一个成员对完成目标的信心与承诺。

 

战略是领导的战略,还是大家的战略,从团队承诺的内容,即可看出团队凝聚力及对完成目标的信心,是尽力而为还是权力以赴?真正的领导力是基于承诺的管理。

 

只有当团队充分理解战略意图,才能较好的做出承诺。一旦做出承诺,会更加积极主动地聚焦在战略上。

 

我们承诺,如果目标没有实现,全体穿成这样,拿着土豆和萝卜唱跳小苹果



群策群力第四步:关键行动(团队共创法)


团队共创法要求团队共同参与,有参与才有意愿,有贡献才有成就感。团队共创不仅仅是聚焦于战略而制定的关键行动,更是高度调动员工积极性的关键时刻。把团队每个成员都调动起来充分参与了,即使最终形成的方案和领导已有的设想一样,员工对方案的理解和认同程度,已大有不同。

 

人是愿意改变的,只是不愿意被改变。行动学习有效的激发了团队的内驱力和内生智慧,让团队自愿行动,主动激发创意,提出建议。

 

 在共创画布上我们搅拌大思维,展开头脑风暴,并找出关键的核心动作


群策群力第五步:行动计划


过往往往是领导制定计划,下属执行计划,现在由大家来共同制定计划,实现从“要我做”到“我要做”的转变,制定的计划,不在是领导的,他人的,而是自己的,这样的计划,更能实现,这就是自动自发执行力的关键。21世纪的管理,不再是依靠“一颗聪明的脑袋”带领着一群“勤奋的手脚”所能实现的,要充分发挥团队每个成员的聪明智慧,方能应对快速变化的环境。


 

 共同做的计划,共同努力将他实现,我自己领的任务,绝对要完成


群策群力第六步:城镇会议


快速决策与授权。城镇会议(TownHall Meeting),有人说城镇会议是美国民主的基石,是一种民主的体现。城镇会议的目的,是面向项目的决策者、执行者和关联部门的负责人项目信息的共享,并将每个项目的行动计划、资源调配交给项目的执行者,并要决策者在现场做出决定。通过民主开放的沟通方式,将所有项目因素摆在台面,达到快速决策与授权的效果。

 

  当我们汇报完我们的计划时,领导会提出质疑帮助我们完善,还会为我们提供相应的资源,最后他会说:那就交给你了!


通过群策群力六步法,在实际操作中仅需要1-2天的时间,通过愿景——现状——承诺——共创——计划——决策六个步骤,就能针对企业中复杂的、跨部门的、综合的业务问题(如业绩提升,成本挖潜、生产效率、服务满意度等),调动团队的积极性,形成行之有效的行动计划,是非常高效的知行合一项目设计流程与方法。


 

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