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“小白兔型”员工能被激励吗?

2016-10-19 09:57 已有593人浏览

导读:小白兔型员工是可以被激励的,但是需要付出时间和较高的激励成本。对于创业公司来讲,雇用一名“小白兔”员工存在风险。

小白兔员工属于这样一类人:与世无争、人畜无害,没有明显的缺点,但是也没有明显的优点,自愈能力极强,自我保护能力极强,进取心很小,工作时间上下班都不迟到,但是效率也不高,主要心思在自己的爱好上面。

小白兔型员工是可以被激励的,但是需要付出时间和较高的激励成本。对于创业公司来讲,雇用一名“小白兔”员工存在风险。

一名小白兔员工的辞职始末

小王综合素质不错,入职后负责公司的后端工作。后端工作主要就是配合前端销售,工作重点明确,讲究沟通和流程。这个工作做到三点就可以非常有效:充分沟通;推进项目进度;自己遇到处理不了的问题找领导去协调解决。

小王经培训之后上岗,进行一些非重点客户的推进工作:

▼ 第一周

很多项目处在搁置阶段,没有实质进展,有可能是新接手的原因,所以领导安排他写了一个总结,以了解他的进度和问题,也让小王自己梳理一下手头工作。同时按照后端的要求,进行项目进度表、周会议的汇总工作。

▼ 第二周

小王有进步,但是沟通方式不好。一是害怕犯错,怕暴漏自己沟通中的一些问题,所以喜欢用聊天工具问前端问题,前端销售习惯电话沟通,要么回复不及时,要么就干脆不回复;二是同一件事反复问执行人员,导致执行人员很多抱怨。小王日报、周报的反馈内容合理,但是项目描述不清晰,进度明显落后。

领导给小王提出了解决办法:周末加班梳理。带着前端同事与小王在一个比较安静和放松的状态下,将客户情况梳理一遍。建立工作备忘表,使得前后端都能够按照进度了解工作进程,同时也简化了工作流程。加班后还给小王开了一个“吐槽”饭局,让他当着销售的面讲了一些自己心中的苦,以及对于团队的建议,使得前端人员对于小王有了一定了解和好感。

▼ 第三周

领导决定给小王空间,让他放手去做,并且准备好了犯错的心理预期。但是这周小王没有犯任何错误,也没有任何明显的进步。小王学习能力并不强,上周积累的一些东西,有些又遗忘了。旧的项目没执行完新的又来了,小王有些应接不暇。而基本上现有的流程和必要的知识点都反复培训了,后端如果沟通效率高,很快可以完成工作,难度并不高。

▼ 第四周 

由于这个组的后端不给力,一些前端的同事就绕过后端直接跟进客户的执行。所以实际上客户推进依然进行,小王的周报也能体现客户推进的结果,但实际不是由他做的。

对于小王采取激励的方法已经不太奏效,他很忙碌,态度很好,但是就是不出活,工作停留在表面。领导决定换个方法,这一次要逼到死角,看看能否释放出他的潜力。

▼ 结 局

领导让小王下周一早会第一个汇报工作进度。果然,他准备得不理想,汇报缺乏条理,项目进度不清楚。由于前端销售对流程也有所了解,基本上小王一旦说错一句就可能被质问,但令人惊奇的是他依然淡定,态度很好……看来压强也不起作用。

束手无措之际,领导找与其合作的同事研究对策。一些比较有进取心的同事会选择周末到公司,解决一些这一周内没有处理完的工作,这类同事一般进步都很快速。但是小王极少加班。所以干脆再给他点压力,工作日放了两天带薪假,让他好好思考一下问题。本意还是留人,毕竟培养人不易。结果两天带薪假之后,小王提出了辞职,领导也没有挽留。

“小白兔”如何变“猎犬”

首先,领导者一般都可以及时发现那些具有明显缺点的员工,但是往往会忽略那些没有明显缺点的人。那些没有明显优缺点的人,往往比具备明显优缺点的人更难激励。我们过去讲短板理论其实是有偏颇的,一个各方面都很短的水桶很难多装水,而一个拥有长板的水桶,因为有一个支点,你可以围着这个支点加板子,加铁丝,这样它就能变成一个很能盛水的大水桶。

其次,小白兔型员工一般追随力都很弱,追随力是主观能动性的重要体现,是自己积极主动进取的内在动力。内在的追随力,相对于外在赋予的“领导力”与“压力”,就是主客观的区别。主观没有追随力,客观的外力都会被一一化解。培育追随力是很困难的,有时候需要较强的刺激,有时候需要较强的压力。

更为关键的是,小白兔型员工有自己的成长环境,可能是习惯性的拖延症,也可能是习惯性的自我保护,更有可能是习惯性的低效率。从成长环境而言:每当遇到挫折的时候,小白兔型员工就会寻找安慰剂,对自己说:“没关系,我尽力了!”这就如同一场拳击赛,在没有被逼到死角时,每个人都愿意选择那个自己适应和舒服的区域。出色的拳手在被逼到死角的时候,勇气却有可能被极大地激发出来,爆发出巨大的战斗力,从而战胜强大的对手。

这可能就是华为喜欢招募寒门子弟的原因,因为要赚钱养家,要还贷款,就只有拼了命保住工作,因为没有选择,所以比较容易被激励。甚至可以这样讲:小白兔型员工一般家庭条件都不会太差,生活负担并不重,但是未来有可能会遇到真正的艰难,“小白兔”也有可能变成“猎犬”。

 第三,小白兔型员工是可以被激励的,但是需要付出时间和较高的激励成本。对于创业公司来讲,雇用一名“小白兔”员工存在风险。创业期的公司本身就具有较强的不确定性,成本压力也非常大,对于快速成长的要求极高,导致创业公司没有足够的时间周期来培养小白兔型员工。创业公司早期一定要避免小白兔型员工的存在。

对于发展期和成长期的企业,如果能够形成具备感染力的企业文化,那么有可能实现小白兔员工的转化。比如早期的华为、发展期的阿里巴巴,这些成功的企业背后都有极强的企业使命感,这时候的企业家精神已经不仅仅存在于企业家自身,还存在于大多数的员工之中。


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